凱特皮勒

行銷只有一個硬道理。誰能在今日掌握明日，誰就能稱霸未來如何拿到進入消費者心中的門票。 拿到進入消費者心中的門票
傳單、試用品、生日當天折價券、點數累積卡、會員卡……，都是一張張進入消費者內心的門票。
東京附近有個宮崎駿博物館，可想而知裡面全都是宮崎駿作品展。沒錯，裡面有動畫的進展史，有專為博物館拍攝的龍貓動畫，有宮崎駿工作室、桌面、作畫用具……等的複製。但其中最令我驚豔的是博物館的入場門票。入場門票是一段三格的動畫底片，底片上的內容可能是神隱少女，可能是天空之城，可能是任何一部宮崎駿的動畫片段，參觀者會拿到哪一部片，全是隨機的。但是，不論參觀者拿到哪一部卡通的片段，心裡的感覺都像拿到珍貴禮物般的驚喜。
◎門票用完即丟？
而那只是進門之前的門票而已。
門票，只是一個概念、一個形式，它可以是付款證明、入場資格證明、通行證，也可以是具紀念價值的東西。所以這個「門票」的概念，可以有許多「形式」。以看電影來說，通常，我們會拿到一張以極薄的紙，加以粗糙的印刷製成的簡略型門票，就坐即丟，好處是節省成本與紙張；而某些難得一見的大型特展，也不外是用制式規格，頂多亮面紙張，來突顯「特別展覽」，當然也是入場即丟，但也有些活動使用與該主題相關的識別證式的吊牌或鞋帶當門票，具有風格，很特別。相信不僅消費者會願意保留那張別出心裁的門票，那個主辦單位也絕對能深入人心，成為記憶，而成為購物名單上的首選。
門票應該是整個主題或主張的一部分，它除了是入場券之外，也可以是形象的一部分，更可以脫離用過即丟的命運。
門票這個概念，可以擴充成為讓消費者接觸你的「門票」，也可以是讓你進入消費者心中的「門票」。它經常以各種形式出現在我們生活中，小到比如說，傳單、試用品、生日當天折價券、點數累積卡、會員卡……，大到廣告、大型活動……以及產品本身，都可以是一張張進入消費者內心的門票。
有趣的是，廠商看待門票的觀點，跟消費者看待門票的態度往往截然不同。消費者希望拿到一張具有價值感（不一定是價值）的門票，廠商則喜歡提供具有價格考量（低成本）的門票。
＊量身訂做的價值感
可惜的是，可喜的是，雙方的歧見發生時，贏的絕對是消費者。所以，這張門票一定要具價值感。價值感是唯一一條能把消費者跟廠商連接起來的橋。
價值感是什麼？價值感不是價格，不是價值；價值感是一種主觀的、非理性的感覺。
該如何創造價值感呢？唯一的方法就是量身訂做。你可以針對自己的品牌或商品量身訂做出獨一無二的「門票」；你也可以以自己的品牌或產品為副，以消費者為主，為你的目標消費群量身訂做出非他莫屬、獨享專用的「門票」。而一旦成功建立起價值感，你就拿到了進入消費者心中的門票。

打開鴻海上市那一年（1991年）的公開說明書，其中寫著：「估計未來五年內，由於整個資訊及通信產業將在1990年代持續穩定成長，所以本公司的市場年平均成長率將訂為15%到20%之間，而本公司由於產品品質和信賴性特優，業務持續成長，當可預期。」（第132頁）
能適者生存，也能長遠布局
打開鴻海上市那一年（1991年）的公開說明書，其中寫著：「估計未來五年內，由於整個資訊及通信產業將在1990年代持續穩定成長，所以本公司的市場年平均成長率將訂為15%到20%之間，而本公司由於產品品質和信賴性特優，業務持續成長，當可預期。」（第132頁）
從這份公開說明書上，誰也沒看出這家預定未來每年成長「15%到20%」的企業，日後會成為台灣第一家營業額達到100億美元的台灣民營製造業。
1980年代時，台灣的電子產業之所以可以發展得如此快速，主要有三個原因：台灣和美國在「後冷戰時代」發展出的緊密依存關係；台灣吸引人才回台，設置科學園區；再加上全球個人電腦產業崛起。「台灣工程師的吃苦耐勞和聰明靈活，抓住了電子加工的機會。」宏碁集團創辦人施振榮指出。
　
資源競爭，最適者生存
有外在環境，有國家的政策，也有個人努力的相互激盪，形成了一個新的變化，早在1975年學者威爾森（Edward O. Wilson）就曾由「資源競爭」的角度來探討物種的消長，後來有人將之引用來對比企業的經營也正是「資源的競爭」。管理學者也用「環境生態決定論」來看企業變化：哪一家企業最能夠適應環境，就最能夠成長茁壯。
不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應的物種能生存下來。這是達爾文（Charles Darwin）物競天擇理論中「最適者生存」（Survival of the Fittest）的基本概念，1989年11月的《哈佛商業評論》上，學者韓德森（Bruce D. Henderson）就進一步 引用莫斯科大學教授寇思（G. F. Gause）觀察生物界變化時導出的「獨特競爭法則」（Competitive Exclusion Principle）：「相同的生活方式下，沒有兩種生物可以共存」，來解釋在資源有限的清況下，企業之間要如何處理競爭之路，也讓「同一物種內的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈」的定律，不只是生物界名詞、社會生物學名詞，也是管理學的現象了。
「為什麼說四千年的神木種下去時就已決定了？就因為它不是種在西門町，沒人呵護，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風寒和寂寞。」郭台銘在不同場合解釋「神木說」，其實是要強調環境變動也充滿機會，對鴻海來說，「競爭」、「挑戰」與成長壯大的「機會」並存。
像電視零件的沒落、個人電腦興起，讓鴻海看見了機會。鴻海上市之前的五年（1986年到1990年），從5億2,000萬台幣，成長到了17億7,000萬台幣，五年內成長了三倍，產品線包括各種電子連接器等，都是一個一個由射出成型機器打造出來的。
這其實不只是數字成長，也代表了鴻海轉型成功。而且從鴻海的發展過程來看，這並不是第一次轉型成功。
1991年，鴻海的營業額達到23億台幣，並且在這一年公開上市。而同一年上市的還有大眾電腦，大眾當時的營業額是52億台幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的台達電，當時營業額更達43億台幣。
台達電和鴻海初期的產品定位相似，都是以電子零組件及週邊零件為主。當時許多人喜歡拿鄭崇華和郭台銘相比，主要也是因為兩家公司都很早就進入大陸設廠，但郭台銘謙虛地說，「我唯一的優勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。」
然而，鴻海在1996年成長到136億台幣，成長了六倍，也正式超越台達電的122億台幣及神達電腦的111億；次年，更以251億台幣的營業額，領先台達電的107億有一倍之多。
這也是鴻海董事長郭台銘在2004年10月《天下》雜誌標竿論壇十週年上，提到的「產品專注垂直整合」階段。但是除了郭台銘「較年輕」之外，這兩家公司的分野到底何在？
做一時看不出成果的事情
1990年代中期，也正是個人電腦產業進入高速成長的期間，主要是包括英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）的「Wintel」架構形成，讓產品發展進入整合穩定的狀態。台達電相當專注在電源供應器的技術，另外也投資了背投影電視等；而鴻海則是從「連接器」進入不起眼的「機殼產業」，並先後打下了美國的通路及持續進步的模具能力（見第三章），正好跟上PC市場的爆發力。 「適者生存」，第一要會轉型，第二法則要善於布局機會，才能繼續成長。分析師就指出，鴻海和台灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時間做一時間看不出成果的事。
像1995年時另一家電腦大廠大眾的營收是270億，是鴻海的兩倍，到了1997年，大眾是307億。1998年，鴻海無畏亞洲金融風暴，以383億台幣正式超越大眾的302億，鴻海再一次轉型成功，超越原有格局。 這次轉型的背後，鴻海主要產品增加了「準系統」的組裝，郭台銘也在《天下》雜誌的「標竿論壇」上承認，在鴻海創新的第二階段踏入準系統時，「有部分你所開發的產品，必須跟客戶爭奪市場」，像大眾就曾是鴻海的客戶。 儘管客戶聯手封殺，但郭台銘還是做到了「逆向整合」。1999年，鴻海的營收邁入500億大關，郭台銘在2004年10月《天下》雜誌的「標竿論壇」上宣稱，這時進入「第三階段」的產品橫向整合、全球布局。
2000年，鴻海的營收一舉成長到920億台幣，從零組件到組裝，鴻海的產品和客戶都開始多元化，從個人電腦到伺服器，從遊戲機到網路產品，也讓鴻海的成長力更強。2001年達到1,442億，首度坐上第一大民營製造業的寶座。 這也是郭台銘口中「公司成長最重要的轉捩點」。其實鴻海就是從「機械時代」，進入了電子、通訊、網路等「數位時代」，從亞洲走向全球，做到「一地設計、三區製造、全球交貨」的境界。

～因為不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！我花了14年才學會「主管學」，而且是完成後才知道他博大精深，專業分工細密。但如果我「早知道」，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。～撰文：何飛鵬
我工作27年，其中18年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13年的事。換句話說，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？
所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當我第二年我就升上主管的值為時，我只要策劃、指揮新聞採訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。
一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半小時結束之後，這個人高高興興地走了—他竟然以為我在誇獎他！
我知道我的問題大了，我開始努力學習當主管，我也才知道部屬不見得會自動，他們需要教育、訓練、規範、激勵，而組織團隊中隱藏著無數的問題，這都需要主管花功夫去完成。
我努力學了5年，在錯誤中我交了無數的學費，一點一滴我終於慢慢學會當主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創業的公司，也才從倒閉沈淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉。事後我知道，這一切，都是因為我不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！

^{當偉士牌的新型機車在美國上市時，公司邀請有興趣的民眾騎著新車上街，四處向路人解說新車的特色。美國福特汽車的Focus新款車推出前半年，公司也把車借給有興趣的民眾，讓車子出現在路邊、停車場、高速公路上，增加新車的曝光率。}

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^{當偉士牌的新型機車在美國上市時，公司邀請有興趣的民眾騎著新車上街，四處向路人解說新車的特色。美國福特汽車的Focus新款車推出前半年，公司也把車借給有興趣的民眾，讓車子出現在路邊、停車場、高速公路上，增加新車的曝光率。
他們要的，就是蔚為風潮的口碑行銷。簡言之，口碑行銷是，公司召集一群消費者，讓他們在試用產品之後，在日常生活中，向別人談論他們使用產品的親身經驗。這種做法的中心概念是，當消費者越常看到別人在使用一個產品（增加產品的知名度），或者越常聽到別人在談論一個產品（來自個人的推薦），他們越有可能購買這個產品。
華頓商學院Knowledge @Wharton網站週刊分析，口碑行銷具有不同的形式。有些公司尋找的口碑行銷者，是引領流行的人，他們會告訴認識的人，哪家新餐廳很棒，或者總是比別人先穿著新款的服飾。有些公司依賴的不是流行領導者，而是人際連結者，這種人在不同的生活圈都有不少的朋友，透過他們，口碑能夠大規模地快速傳播。
與傳統的大眾媒體廣告相反，採用口碑行銷的公司認為，個人對個人的行銷資訊具有較大的影響力。因為一傳十、十傳百，口碑行銷可以觸及的潛在人數非常多。而且，傳播的對象大多是對該資訊有興趣的民眾，既然他們願意花時間聽別人說，他們就有可能購買產品，跟接觸到大眾媒體廣告的民眾不同。再加上，如果民眾是從信任的人那裡聽來的，對他們而言，產品的資訊會比傳統的廣告更具可信度。
不過，華頓商學院的行銷教授卡恩（Barbara Kahn）提醒，公司不要隨著風潮起舞，並非所有的產品都適合口碑行銷。口碑行銷較能產生作用的產品，必須具有流行性、趣味性，例如服飾、電影。同時，產品的價值來自社交互動，會受社會觀點影響，例如到目前最流行的餐廳用餐、閱讀每個人都在談論的熱賣書籍。相較之下，有些產品，消費者並不在乎其他人的看法，例如自己長久以來喜歡吃的小點心。
該校的另一名行銷教授法德爾（Peter Fader）則點出，公司必須了解，口碑行銷是做法而不是策略，這兩者之間的差別很重要。當公司的一個新產品上市時，重點在於策略，而不在於做法。策略是整體的方向為何，產品是要一次大張旗鼓地上市，還是慢慢一步步推出？價格是一開始很高，之後再逐漸降價，還是一開始採行超低特價，之後價格再升回正常？策略定調後，才討論執行的方法，口碑行銷可能是公司要做的事情之一，公司要思考如何搭配所有的做法，以成功達到策略目標。}

要贏就要來硬的你到底是為了打球而參賽，還是為了贏球而參賽？」這是波士頓顧問集團知名的資深副總裁史托克（George Stalk），最近丟出的一個問題。史托克在與一名科技公司CEO合著的新書「強硬作風」（Hardball）中直指，採取強硬作風的公司，通常繳出的經營成績也是最好的。所謂的強硬作風，就是公司把目標放在橫掃市場上，被遠拋在後的對手，甚至不知道自己為什麼輸了；簡言之，公司要贏就要來硬的。日前在接受華頓商學院Knowledge@Wharton 網路週刊專訪時，史托克表示，日本豐田汽車是強硬作風企業的典範。豐田從不停止發掘公司的新優勢，以及如何改善既有的優勢。現在豐田已經威脅到北美三大汽車公司的核心利潤泉源，痛擊他們的生意，讓他們必須隨著豐田的訂價、推出的產品而起舞。基本上，三大汽車公司必須把資金花在哪裡，幾乎是由豐田在決定。他指出，競爭優勢可能是短暫的，採取強硬作風的企業，會努力將競爭優勢，發展為無懈可擊的決定性優勢，讓對手根本無法跟上。當公司對一件事情越在行，對手便越難競爭，或者奪走這項優勢，因此對手也越可能會放棄這塊市場。史托克強調，對公司而言，重要的事情有很多，但是只有幾件真正具有關鍵影響。公司的努力必須快速、有焦點，而且根本。他建議，主管星期一進辦公室時，就直接切入這些核心事物。而且，主管必須決斷，有能力說「可以」或「不可以」，而不是「或許」。「或許」代表的是應該停止進行，但是卻沒有停止進行的事情。不過，史托克也提醒，如果強硬作風執行過頭，會產生負面效果。例如，在電子錶及計算機問世的早期，德州儀器公司端出強硬作風策略，把價格壓到非常低，在市場上一枝獨秀。但是，當這些產品的價格全面下降，最後低到價格不再是消費者考慮的因素時，有些消費者反而願意多花一點錢，擁有多一點的功能，因此其他的公司得以創造出全新的市場區隔。

文／廖志德
創新、殺戮、創新是企業經營的命運螺旋，想要擺脫命運、永續經營的企業，就要有引導創意流動的企圖與能力，而系統化的手法即是創意緊箍咒。創意緊箍咒使用得當，個人的創意連線就會自然地螺旋成長，由個人層次逐漸擴大至團隊、部門及公司的創意連線，形成一張強韌的創意捕捉網。
1974年，美國自由女神像進行翻新、整修，因而產生了堆積如山的廢棄物亟待處理，由於在紐約垃圾處理有相當嚴格的規定，處理不當可能會受到環保單位的起訴，因此在公開招標好幾個月之後，仍然沒有廠商願意承包這項廢棄物清運工程，面對這個燙手山芋，紐約市政府是頭痛不已。
就在此時，有位名叫麥考爾的猶太人聽到這個消息，當時他正在法國旅行，於是馬上終止休假，趕往紐約現場進行考察，當他看到從自由女神像卸下來的銅塊、螺絲和木頭時，立即決定和市政府簽訂承包合約，接下這件吃力不討好的工作。對於麥考爾的行為，紐約許多運輸公司抱以等著看好戲的心情，因為廢棄物的處理相當困難，而資源回收又賺不了多少錢。但是麥考爾卻能運用巧思，化腐朽為神奇，他召集了一群工人，把收集的廢棄物加以分類，然後將銅塊、螺絲和木頭重新熔結、加工，製作成小自由女神像，以及紐約廣場的紀念鑰匙圈，甚至連自由女神像身上掃下來的灰塵，也被他重新包裝以高價賣出。
麥考爾的創意讓廢物變黃金，頓時提高了千倍萬倍的價值，也使得自己一戰成名，並且成為百萬富翁。