凱特皮勒

要贏就要來硬的

你到底是為了打球而參賽，還是為了贏球而參賽？」這是波士頓顧問集團知名的資深副總裁史托克（George Stalk），最近丟出的一個問題。

史托克在與一名科技公司CEO合著的新書「強硬作風」（Hardball）中直指，採取強硬作風的公司，通常繳出的經營成績也是最好的。所謂的強硬作風，就是公司把目標放在橫掃市場上，被遠拋在後的對手，甚至不知道自己為什麼輸了；簡言之，公司要贏就要來硬的。

日前在接受華頓商學院Knowledge@Wharton 網路週刊專訪時，史托克表示，日本豐田汽車是強硬作風企業的典範。豐田從不停止發掘公司的新優勢，以及如何改善既有的優勢。現在豐田已經威脅到北美三大汽車公司的核心利潤泉源，痛擊他們的生意，讓他們必須隨著豐田的訂價、推出的產品而起舞。基本上，三大汽車公司必須把資金花在哪裡，幾乎是由豐田在決定。

他指出，競爭優勢可能是短暫的，採取強硬作風的企業，會努力將競爭優勢，發展為無懈可擊的決定性優勢，讓對手根本無法跟上。當公司對一件事情越在行，對手便越難競爭，或者奪走這項優勢，因此對手也越可能會放棄這塊市場。

史托克強調，對公司而言，重要的事情有很多，但是只有幾件真正具有關鍵影響。公司的努力必須快速、有焦點，而且根本。他建議，主管星期一進辦公室時，就直接切入這些核心事物。而且，主管必須決斷，有能力說「可以」或「不可以」，而不是「或許」。「或許」代表的是應該停止進行，但是卻沒有停止進行的事情。

不過，史托克也提醒，如果強硬作風執行過頭，會產生負面效果。例如，在電子錶及計算機問世的早期，德州儀器公司端出強硬作風策略，把價格壓到非常低，在市場上一枝獨秀。但是，當這些產品的價格全面下降，最後低到價格不再是消費者考慮的因素時，有些消費者反而願意多花一點錢，擁有多一點的功能，因此其他的公司得以創造出全新的市場區隔。

他分析，戴爾電腦有可能會步上後塵。當筆記型電腦的價格低到只要一千美元時，對消費者而言，重量、設計感等其他的事物，逐漸變得重要。採用強硬作風的戴爾，以簡單低價的產品成功將電腦化為日常用品，但是戴爾電腦的顧客，是否對該品牌具有熱情及忠誠度？從這個角度來看，戴爾其實為對手留下了一大片的市場。

主修音樂的科技人

美國明尼蘇達生活（Minnesota Life）保險公司，在僱用資訊科技人才時，不限定必須是本科系出身，公司中現有近四百名的資訊科技員工，有些人主修數學，有些人甚至主修音樂。

這樣的資訊科技部門，表現應該會有些令人擔心吧！但是事實正好相反，明尼蘇達生活之所以如此做，有其背後的原因，公司對資訊科技人才，抱持長期培養的觀點，結果，在員工的技能及忠誠上，雙雙獲利。

勞動力（Workforce）雜誌報導，明尼蘇達生活的資訊科技部門，想要的不是整天抱著電腦不放的狂人。對公司而言，求職者的背景多元豐富，與資訊科技專業一樣重要。公司喜歡擁有平衡生活的人才，例如，曾經在社團或組織擔任過領導者。這類員工擁有更廣闊的知識技能，而不只是特定的專業，未來比較有能力進步。此外，主修社會科學的人溝通或領導能力，通常都比主修電腦的人好，因此，公司願意給主修社會科學的求職者，進入資訊科技部門的機會。

明尼蘇達生活之所以有本錢彈性徵才，原因之一是紮實的員工訓練。根據電腦世界（Computerworld）雜誌的年度調查，對於美國的資訊科技工作者而言，一百個最佳的工作地方，明尼蘇達生活名列第八。公司每年在每位資訊科技員工的身上，花費二一六六美元的訓練費用，相較之下，其他九十九家上榜公司的平均為一八二五美元。

對於這種大手筆，該公司覺得很值得。因為如果公司留不住人才，在僱用新人上的經費，會高於訓練費用。這樣的投資果然有了報酬，公司資訊科技部門的離職率為三％到四％，約為業界平均的一半。

新進的資訊科技員工，首先需要接受三星期的傳統課堂訓練。之後，每名員工都由一位老師帶領，老師會根據員工的個別學習速度，教授他們更專業精細的部份，例如軟體工具使用、保險業界知識。這部份的學習沒有制式的進度，以非本科的員工為例，他們可能需要較長的時間，學習基本電腦技能。通常新進員工，會在支薪的情況下，接受二至三個月的訓練，然後才開始正式上班。

除了訓練，公司也堅持從內部昇遷的原則。不是向外尋找高階主管，而是僱用基層員工，一路讓他們成長，然後再由他們領導。為了吸引這些潛力股，公司很重視提供學生暑假實習。來到公司的實習生，不只是做接聽電話、整理文件等簡單工作，而是參與真正的專案，以期他們對公司產生興趣，將來回到校園時，也能影響週遭同學。這個做法的最成功例子就是，二十年前一名到公司實習的學生，今天已經成為該公司的資訊長。